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年3月26日，集团第八届职工代表大会第九次会议审议并通过《医院（集团）绩点制绩效改革实施方案》，标志着集团绩点制绩效改革正式进入了全面实施阶段。在近半年的方案设计制定过程中，从调研论证到数据测算，从意见征求到管理决策，集团领导班子和专项管理团队经历一次次论证修改，几易其稿，最终达成了共识，形成了现行的改革方案。

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为什么要施行绩点制绩效改革？

绩点制绩效改革是集团在新的历史发展时期做出的一项重大的管理决策，也是集团依据新医改要求实现内涵发展的必由之路。集团现行的绩效分配方案已经沿用了二十多年，期间历经多次修改完善，在当时的历史条件下，为推动集团发展发挥了重大作用。但是在新的发展形势下，以经济收益为导向的绩效分配模式已经不能够适应集团发展的新要求，医院改革的政策导向。要想在新政策环境下实现转型发展，在新的市场形势下赢得主动，唯有勇于变革，自我革新，探索出一套符合集团实际的绩效管理办法，才能真正助力集团跨越式发展进程。

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绩点制绩效改革与现行绩效分配有何不同？

绩点制绩效改革方案是在集团过渡期绩效分配方案基础上，以工作量和工作任务为基础，以核心能力和成本控制为主要导向，以质量、安全、能力、服务、效能和成本为主要分配要素，以工作绩点制为主要评价方法，能够科学体现科室和员工工作价值和贡献度的全面绩效管理与激励体系。这一方案同既往绩效分配方案相比最大的优点便是评价方法的科学性和直观性，由收支结余制向工作绩点制转变，通过引入RBRVS和DRGs等国际通用的绩效评价工具，更加科学地衡量收治疾病和手术操作的复杂程度和技术含量，在多劳多得的基础上更加彰显优劳优得，医务人员劳动价值将得到更合理的体现；绩效分配主体由现行的以科室为单位向科室分配主导下的医疗组、护理组和单机操作组转变，通过科室分类和岗位细分，考核评价主体更加细化，绩效标准设置更加科学，绩效导向作用更加明确。

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如何进行科室成本控制？

虽然本次改革将改变既往以经济收益为主导的绩效分配模式，放弃收支结余直接提比的绩效核算方法，但是并不意味着成本控制将无足轻重，正相反的是成本控制将会在新的绩效分配方案中发挥更大的影响。所有科室均应按照各自工作分工和职能划分承担成本控制任务，科室成本控制将更加科学合理，由现行收入减去支出的直接扣减法转变为收支比控制法，沿用集团现行的成本控制考核计算口径，通过收支配比的方法实现对科室运营成本的精准管控，科室当月收支比完成情况将直接兑现奖惩至科室绩效总额。同时为保证医疗质量与安全，洗手液、消毒液等临床必备医用物资将不列入科室支出，实行定额配置；为支持学科核心能力培育，对科室新购入的设备设定试运行期，试运行期内设备收入和折旧费不计入科室收支比考核，为学科发展预留出足够空间。

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如何进行科室二次分配？

集团广大干部职工对改革方案的认同感是评价本次绩效改革成功与否的关键所在，在做好集团层面的绩效分配方案设计的同时，科室层面的二次分配方案设计显得尤为重要。集团领导多次就科室二次分配方案进行讨论调研，征求各方意见，并给出了明确的二次分配意见。科室绩效二次分配方案要以科室不同岗位人员所完成的工作量和工作质量为主要依据，充分体现工作业绩、实际贡献、责任风险和科室内部管理责任等因素。要充分发挥科室民主管理的作用，由科室二次分配领导小组负责制定实施本科室二次分配办法，经科室全体工作人员共同讨论通过后，报集团绩效改革工作办公室和纪委监察部门审批施行。为保证科室内部分配公平，强化医护协调配合，本次改革方案中专门设定了一定比例的科室公共绩效，由科室全体医护人员共同分配，依据科室工作人员内部管理职责分工，按照承担的科室管理、质量控制和科研教学等管理职责综合确定科室专项管理绩效分配标准，充分保障科室内部管理职责的执行和落实。同时将科室绩效总额的主体依据当月工作核算数据直接发放至科室内部考核单元，并鼓励各考核单元内部按照当月工作量明细数据，综合参考职责分工、工作质量、强度风险和技术含量等分配因素实行分级分档发放，科室质量与安全考核违规扣罚将由责任考核单元自行承担。

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试运行期间有哪些磋商协调机制？

为保证绩效改革工作的平稳有序推进，本次改革设定了为期六个月的试运行期，期间，集团专项工作组将对考核标准流程和改革方案设计再次进行深入论证和测算，积极听取各方意见建议，持续改进。同时还会组织全院范围内的临床医技科室走访调研和业务培训，做好政策解读和管理工具培训，为改革方案顺利实施打下基础。

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绩效改革如何达到成功预期？

绩效改革工作是一项贯穿集团发展全局，涉及职工切身利益的重大工作，医院这所百年老院的发展定力，也考验着每一名职工的职业素养。正如集团宣世英总院长在职代会上所说那样：“绩效改革方案落地并不代表着一定会成功，但是如果我们不往前走，医院就只能停滞不前，为了做更好的自己，我们必须勇往直前，希望大家一起努力，一起承担，共同使得我们的方案越来越完善！”任何一项变革都不会自动成功，需要全员参与，每一个人付出勇气和担当。名词解释：RBRVS（ResourceBasedRelativeValueScale）以资源为基础的相对价值比率：通过比较医疗服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，计算出每项诊疗服务项目的绩点系数，评估医务人员在执行每个诊疗项目时付出的劳动价值的高低。RBRVS工作绩点系数设计原则：

●必须为医务人员亲自操作的技术性项目

●药品、材料、血液项目不予计算

●风险性及技术含量高的项目，绩效绩点高，反之则低

●单位工作量耗费人力价值多的项目，绩效绩点高，反之则低

●参照现行医疗收费价格和收费项目扣除直接成本后按照一定费率推算

DRGs(DiagnosisRelatedGroups)疾病诊断相关分组：根据病人的年龄、性别、临床诊断、合并症与并发症、手术、操作、转归、住院天数等因素把病人分入相关组，赋予每个疾病组不同的权重系数，代表病例的复杂程度和消耗资源的程度。

DRGs评价体系权重系数(RW值)设定规则：

●有手术操作无手术操作

●伴有并发症和伴随症不伴有并发症和伴随症

●新生儿或高龄病人青壮年病人

供稿：绩效改革工作办公室

编辑：文化宣传部

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